会议室里月度汇报如期进行，一阵热烈的掌声是给刚刚结束工作汇报的销售经理John。他清晰的思路，干练的语言，流畅的表达一直是大家心目中的男神。

下一位汇报的是售后服务经理Andy，Andy上台刚一张嘴，我就发现下面的同事情绪似乎不对头，刚刚还全神贯注，为John鼓掌，现在却是另一幅场景：打开电脑的，出去打水的，交头接耳的。Andy似乎察觉到了，“大家注意了啊，我要开始汇报了，怎么说呢，这个月的情况也没什么太大变化，我们和销售部门的配合这个月出现一些问题，不过大家不用担心，问题不大，你们能看清我这PPT上面的字吗？能听清我说的吧？”

刚加入公司的技术经理看上去是唯一一个全程没离开座位的，但是他的表情却似乎很痛苦，双眉紧皱，抓耳挠腮，像是想要努力去听什么，又似乎什么都没听到。我偷偷瞄了一眼大老板，他早已低头看自己的电脑，飞快的处理邮件了。

5分钟过去了，8分钟过去了，Andy似乎还没有切入正题，而他的时间一共就15分钟。他还没有完全展示他的业绩或他的需求，时间就到了。而下一个经理已经候场准备开始，Andy面露失望，无奈的结束了他的汇报。

以上经历是我之前被邀请参加一个大部门的会议所观察到的画面。会后我找了几个同事聊起这件事，才知道Andy本人能力不算差，也挺拼的，老婆孩子在老家，他一个人在北京，挺不容易，还经常加班，但是就是沟通表达能力有问题。

有人曾善意的提醒他，他就是不注意，还说别人不理解他。不仅和部门之间配合不好，老板对他也不满意，据说已经在考虑他的下一步安排，升迁之路受到严重影响。

大家不喜欢Andy的展示风格，主要是因为：

• 说话啰嗦，重点不突出

• 逻辑性和条理差

• 不注意倾听，经常打断别人

工作上也许你总会遇到像Andy这样的同事，或者你本人也有一点那么啰嗦，会为一点小事就耳提面命，说个没完没了，如同《大话西游》中啰嗦得要命的“唐僧”一样让孙悟空几乎崩溃。

每个人现在面临的生活和工作压力都很大，经常焦虑而紧张，注意力的争夺是所有人面临的巨大挑战。2008年，英国TSB公司进行了一项新的行为研究表明，人的注意力平均只能维持5分钟零7秒。而1998年该项研究的数据结果是12分钟。

因此职场上耐心听一个人讲话的时间不会超过5分钟。如果再遇到一个唐僧似的同事，啰嗦半天都不知所云，浪费了自己的时间，磨掉了耐性，估计暴打一顿的心都有了。真是像老话说的：宁可跟明白人打一架，也别和糊涂人多说话。

而不倾听和啰嗦相生相伴，归根到底是沟通能力不足造成。一般来说一个啰嗦的人，很大一部分原因也是由于不善于或不注意倾听引起的，没听懂问题或没听完整问题，就开始回答或者阐述，导致说话云里雾里，绕来绕去，顾左右而言其他，非常啰嗦。

卡耐基曾经说过，一个人的成功，知识技能和沟通能力同样重要。空有才能却不善交流的人，是无法笑傲职场的。所以要扭转Andy们在职场上的命运，我们必须双管齐下，同时解决啰嗦和不倾听的问题。

说话或者演讲怎么才能有重点，有逻辑，条理清晰？

这里面有几个特别需要注意的方面：

1. 明确说话或演讲的目的

这是最基本的常识之一。说话目的可以包括介绍，通告，分享，引发讨论，期待结论，给出方案等等。只有明确了目的，才会清楚如何组织语言，收集素材，组织语言，文字和材料。

比如Andy的工作汇报每个月是例行工作，所以他得提前规划好，本次汇报是向大家展示自己的业绩，还是有突出问题需要大家一起讨论解决，还是自己工作遇到阻碍，需要大家协调，提供资源支持。

基于以上不同的目的，材料的准备就不同。如果本来他此次汇报的目的是解决问题，那么整个汇报文件就要加大这部分的准备，比如按照下面思路：

• 该问题发生的原因或背景

• 该问题对公司或部门造成的目前和潜在影响／风险有哪些（最好用数据量化，可以进行合理估计）

• 目前的障碍或难点在哪里？

• 解决此问题的建议或方案？需要哪些部门配合，需要什么资源？

但如果他还是按照常规汇报内容准备，例如:

• 上个月工作业绩结果

• 我们做了什么

• 下个月我们的计划

• 目前的问题

这样的内容就会导致他把最核心要解决的问题放在最后，不仅不会引起重视，还会因为最后没有时间来的及汇报而彻底放弃。

2. 明确受众

网上有这样一个例子说明明确受众有多么重要。

高级行政人员尼尔·拜伦（Neil Baron）说：“我听过一场有3000听众的演讲，发言者是闻名世界的经济学家，他的演说让时间停滞不前，他使用一种属于半导体行业的神秘语言，而听众没有人来自这个行业，因此都对他的发言漠不关心。过了一小时，人们拿出了杂志。因为屋内光线很暗，他们使用打火机和手电筒来阅读，看上去像是为了纪念那个人的演讲而进行的烛光祈祷。”

道理很简单，你不知道在和谁对话，不知道对方对哪部分感兴趣，对方喜欢的沟通方式是什么就不知道同样的内容，材料和例子该如何提前准备。是准备高深的内容还是宽泛粗浅的，是准备具体的例子还是高度概括？准备不当，就会发生竹篮打水，无功而返，南辕北辙，事与愿违的尴尬境地。

比如作为技术部汇报一个新产品开发进展，向大老板汇报和向市场部同事介绍就会差异很大。大老板在意策略方向，市场潜力，竞争态势，未来预测等宏观战略性问题，而和市场部同事介绍，更多偏重产品上市流程，时间节点，促销工具和推广方式等微观内容。

3. 按照逻辑顺序，并明晰要点123

如果说话或演讲不按照基本的逻辑顺序组织，仅仅是一堆互不相干、相互脱节的散乱的信息内容，前后不照应，首尾不连贯，就不可能具有说服力和感染力，听众接收到的也是杂乱无章，零散信息，听完也记不住，完全达不到演讲者的讲话目的。

因此就必须根据表情达意的内存逻辑要求，考虑材料的安排、格局的设置，以及语言的衔接等等。

要习惯使用1，2，3点或者项目符号将所阐述观点或内容进行提炼或小结，这样听众才能够迅速get到你要讲的重点，结束后仍能清晰回忆起主要内容和重点事项。

4. 时间控制和刻意练习

浪费自己的时间是自杀，浪费别人的时间是谋杀。逻辑思维的罗振宇表达了同样的观点，他说，互联网看上去没有边界，但是人的注意力是有边界的，每天只有24小时。当机会越来越多，信息越来越多，当沟通越来越便利，而人类能够分配的注意力，变成无比稀缺的资源。

当一个演讲者出现在听众面前，首先要想到的是：如何让听众分配给你的这点碎片化时间超值？不然，你在听众心中就是没有价值的，他会无情的删除你。在有限的时间内，你的演讲内容要做减法，理出清晰的逻辑，表达属于你的深度的思考或者建议，才能有效打动听众。

Andy很明显并没有抓住好机会，他在自己的15分钟传递的是价值很低甚至垃圾的信息，对于注意力稀缺的听众来说，不能选择关闭双眼，但是可以选择关闭双耳的消极抵抗。Andy浑然不知，岂不悲哉！

刻意练习是很多伟大和知名的演讲家都采用的方法，也就是在正式演讲前要多次演练。这种练习不仅可以帮助演讲者控制好时间，同时可以不断熟悉演讲框架，内容，掌握演讲语言和表达方式，从而逐渐形成自己独具个人魅力的演讲风格。

Ted演讲的十大黄金法则中有两条明确指出时间控制和刻意练习的重要性：

• 必须在规定的时间内说完

• 我们希望你提前跟朋友一起做彩排（rehearsal）

乔布斯在《苹果往事》这本书当中提到，在每一次产品发布会前，都会提前两周把会场租下来，然后一直深入到演讲会的每一个细节里，详细勘察每一个方面，认真的排练。如果稍微有点出入，工作人员就会被他臭骂。在开始前一天，还要进行三次的带妆彩排。

全世界最会演讲的人都这么做，我们又有什么理由和借口而不去做这方面的投入和努力，什么都不做，直接上台而期待听众如雷般的掌声？

如何培养自己倾听的习惯或能力？

不注意或不善于倾听，不仅是对发言者的失礼行为，更会因错过对方讲述的关键信息，进而在自己的下一步回答或阐述过程中发生偏离方向，文不对题的情况，从而使讨论陷入无休止的纠缠，反复，最终不欢而散。

说到倾听，古希腊先哲苏格拉底说：上天赐人以两耳两目，但只有一口，欲使其多闻多见而少言。寥寥数语，形象而深刻地说明了“听”的重要性。

伏尔泰说耳朵是通向心灵的路。好的倾听者善于观察和探索。他不仅能够将对方表达出来的语言按照事实、情绪、主观认知等几个层面分解，以此了解对方的需求。还能够深层次探究对方心理和情绪上的潜在需求，从而寻找共鸣、给予对方理解和尊重。

美国作家杰瑞·魏斯曼在他的经典著作《演说制胜》中，几乎用了两个章节的篇幅谈“听众至上”和“这对你（听众）有何好处？”。他在书中谈到，别把听众当成敌人。因为你的敌人大概永远都不会给你机会，让你在他们面前侃侃而谈。听众是演讲者的朋友、部下、师长、臣民、同僚、亲人。所以，把心放在听众那边，尊重他们，并对他们讲述有价值有意义的事情。

因此在汇报工作过程中，既要主动暂停，询问其他人是否对自己讲述的内容有所疑惑，随时获得反馈，也要在别人主动提问的时候，耐心仔细的听清楚问题。做到真正地聆听他人—对别人的发言仔细听，并不会武断地打断别人。

做到这点其实很难（想想生活中能有几个人从不打断你说话吧），但是我们也需要在这方面刻意加强，不断提醒自己，甚至请同事在旁提示。反复训练，才能够渐渐形成注意倾听的好习惯。

在快节奏生活，注意力稀缺的今天，每个人都需要在不同的场合和场景下进行工作汇报，公司／产品介绍，项目展示或公开演讲。没有人有义务通过你糟糕的汇报或演讲而去同情你背后可能的辛苦付出。因为我们从未像今天这般如此重视结果导向，对过程中无效的努力，低效的投入和错误的方法，我么坚决say no！

机会有时只有一次甚至稍纵即逝，它只给那些能够抓住机会，能够清晰准确表达自己的观点，能够细心体会听众的感受，能够认真聆听对方的话语的人！而也只有这样的人才会在职场江湖赢到最后，笑看风云起。

你，抓住机会了吗？

— THE END —