目标管理中，当KPI遇上OKR

作者：Ranks的职场学习日记

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 2018年的第一篇文章，写点什么呢？默默的问了自己几次，想起前两天CEO让各负责人好好写年终总结及18年的整体计划。总结的过程中也就牵涉到了KPI考核，于是就联想到了OKR，便想着分享一下关于OKR的基本知识，虽然有点专业，但是相信你多看两次就会有理解。

OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和主要成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。

1999年英特尔公司发明了这种方法并制定了这套系统，后来被 John Doerr推广到甲骨文、谷歌、领英等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营的大小企业。

KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。

KPI还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV（页面浏览量）写进了KPI里面。

确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先进理念，只会用PV来测量一切。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面（页面多，PV也就多了啊），结果PV达到了KPI指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。

大家如此应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩。如果KPI达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的KPI完成了，把部门的KPI完成了。

首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给peerreview（相当于中国公司的360度评价）来做。然后它强调最终的关键结果必须服从目标，所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然关键结果只是用来服务于目标的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。

你可以在做的过程中随意更改关键结果，只要它们还是服务于原本的目标就行。其实OKR最重要的作用就是帮助你「保持专注」，「保持专注」又能帮助你「有影响」（当然有人没专注都能有所影响，或者有专注度都做不出影响力）。

OKR的基本方法与原则

方法：

首先，要设定一个目标（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标，例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。

原则：

1、OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”

2、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

3、每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。

从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

个人想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

分两种方式：

1、一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。

2、全公司的会议，以小组的形式进行，各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。

最多5个O，每个O最多4个KRs；

60%的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力；

所有人都必须协同，不能出现任何命令形式；

一页写完最好，两页是最大限值了；

OKRs并不是绩效评估的工具，对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样；

分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用；

只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力；

有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）

1、每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。

2、可量化的；

3、个人、组、公司层面上均有；

4、全公司公开；

5、每个季度都打分；

O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。

个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望。

1、公司的目标决定了团队的目标，团队的目标决定了个人的目标。个人在制定目标时，应该参考公司和团队的目标，使个人的目标与团队以及公司的目标保持一致。虽然美工往往不是团队或部门的核心业务，但制定目标的时候也应尽可能与团队和公司目标保持一致。

2、公司的目标是XX产品季度销量达到XXX万元，那么美工的季度目标可以制定为：

O：美化及包装XX产品，提高用户对XX产品的接受度。

KR：制作16页的32K宣传册一本 【XX月XX日完成】。

KR：将产品的主页和一级页面的风格统一成XX样式（更专业、更友好）【XX月XX日完成】。

注意，KR必须量化，既有数量，又有时间要求。

国内的一些OA系统就嵌入了OKR的管理思想，比如：明道和钉钉的任务管理。

其实，在我工作这么多年来看，很少有公司把OKR这个概念执行的很好，很多公司就连KPI都没有设定执行好更不要谈OKR了，或许是我进的公司都非一线大公司吧，哈哈！努力奋斗中，希望有一天能在某个公司运用并参与到真正的OKR工作管理状态中去。

最后希望以上内容对你能有所启发和学习帮助。

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